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Case history 3

Presentazione della case history 

L’azienda oggetto del nostro caso è un’azienda agricola della Emilia Romagna, specializzata nella produzione di frutta (mele, per, kiwy, ciliegie, ecc). La famiglia da generazioni prestava il suo lavoro su terreno altrui attraverso contratti di mezzadria. Agli inizi degli anni settanta il proprietario del fondo, di significativa entità, decide di vendere e offre al mezzadro, in via preliminare, la possibilità di acquisto di campi e casa colonica e annessi. Il mezzadro, padre di sei figli, due maschi e quattro femmine, non ha il denaro sufficiente per acquistare e si trova davanti al bivio di assumersi il peso di un importante debito oppure di dover lasciare ad altri il podere. Tra l’altro la casa colonica era in stato manutentivo precario, gli annessi rustici fatiscenti, l’attrezzatura obsoleta per cui il fabbisogno finanziario va oltre il mero acquisto del terreno. Persona intelligente ma con una scarsa scolarizzazione, non sapendo che cosa fare, chiede vari consigli. Le persone di sua fiducia gli consigliano con molta decisione di fare debiti e lo spingono ad assumersi il rischio di impresa. Ed è così che il nostro protagonista negozia con gli istituti bancari un importante prestito con il quale realizzare il suo progetto imprenditoriale. Nel contempo l’imprenditore agricolo abbatte la casa e gli annessi rustici e li ricostruisce ex novo. In pochi anni, grazie anche al favorevole periodo economico, l’azienda prospera e tutti i debiti sono pagati Siamo negli anni settanta ottanta e l’agricoltura in Italia vive un periodo di prosperità. Dei due figli maschi uno non si dimostrerà mai interessato all’azienda mentre l’altro, diplomato in agraria, segue le orme del padre. Delle figlie una sola segue studi relativi all’attività del padre e si laurea in agraria, le altre scelgono altri percorsi. Gli anni passano e arriviamo all’inizio degli anni 2000. L’azienda è di fatto condotta da padre e figlio, con il figlio che ha acquisito importanti aree di autonomia. Il rapporto tra i due non è però semplice. Il padre è una figura molto autorevole e autoritaria con forti caratteristiche imprenditoriali, di spiccata intelligenza e senso pratico. Il figlio, pur persona capace e gran lavoratore rimane in qualche modo schiacciato dalla personalità del padre con il quale è costretto ad un continuo e quotidiano confronto. Più simile alla madre ha un carattere sensibile e introverso. Di fatto il padre è più rapido e più deciso e i tempi più lunghi del figlio nel prendere le decisioni e la sua incertezza nell’assumerle finiscono per irritarlo. Il padre vuole sinceramente delegare al figlio la gestione dell’impresa ma il carattere focoso e impaziente lo porta ad intervenire là dove le cose non seguono velocemente quello che lui ritiene giusto fare. Il figlio è limitato nella sua azione dalla paura di sbagliare e dal timore di essere ripreso e attaccato dal padre. Dall’altra parte l’unica figlia che ha fatto agraria e che ha tra l’altro un dottorato di ricerca in coltivazioni arboree, con un carattere molto simile al padre, con la medesima decisione, aggressività e determinazione e con lo stesso spiccato senso pratico, per la cultura agricola propria del tempo non entra nemmeno nell’orizzonte delle possibilità di un ruolo nell’azienda agricola paterna. Abbiamo cercato di rappresentare la situazione di partenza con il grafico delle 4P di Leading nella tavola 1.1. Come si può vedere nel grafico la linea del mercato è molto spostata verso il basso e verso sinistra, segno che ci troviamo in un mercato sostanzialmente facile ove le prerogative e le abilità imprenditoriali richieste non sono particolarmente elevate. Il figlio, che ha da alcuni anni cominciato a lavorare in azienda ed è quindi all’inizio del suo percorso, si trova nella parte sinistra in alto del grafico, in terreno comunque positivo e la sua prospettiva è quella di crescere verso l’alto (presidio) e verso destra (competenze). Comincia ad avere un certo presidio e sta imparando il mestiere. La figlia che ha abilità soft potenziali superiori al fratello e un percorso di studio di più alto livello si trova spostata verso destra e, ma non avendo alcun presidio sull’azienda, si trova nel quadrante basso del grafico, nell’area potenzialità.

Tavola 1 La situazione iniziale

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Cerchiamo ora di tratteggiare l’evolversi della situazione Quello che nel frattempo è radicalmente cambiato è il contesto del mercato. Siamo negli anni 2000. I margini degli anni settanta ottanta sono un ricordo. Di fronte alla progressiva perdita di marginalità del business sono due le vie che gli operatori del settore prendono. Una è quella dell’aumento significativo della grandezza delle imprese, l’altra è quella della diversificazione (biologico, cultura intensiva). Ambedue le scelte presuppongono una capacità imprenditoriale e una propensione al rischio molto superiore che nel passato. Questo è rappresentato nella tavola 1.2 dallo spostamento della linea del mercato molto più a destra che nel precedente grafico. Il figlio maschio pur essendo cresciuto sia in presidio che in competenze è al limite di compatibilità con le nuove abilità richieste da un mercato che sta diventando sempre più difficile. Il padre, per i limiti di età raggiunti e per una difficoltà a far fronte alle nuove sfide di mercato che lo vedono non avere più l’energia e il tempo davanti a se, ha iniziato una progressiva discesa a livelli più bassi di presidio e competenze richieste. Quello che appare dal grafico è che l’azienda sta entrando in una zona a rischio. Il padre per l’età, il figlio per una propensione al rischio bassa, non stanno scegliendo nessuna strategia per far fronte alla crisi della marginalità data dall’andamento del mercato, di fatto bloccando gli investimenti e cercando di fare una politica di riduzione dei costi. La figlia è lontana dall’ambito familiare e si è fatta una sua famiglia. L’abbiamo comunque lasciata nel grafico come elemento potenziale. In questo contesto le tensioni tra padre figlio rimangono elevate. E’ come se fossero ambedue intrappolati in labirinto senza vedere vie di uscita. Alla fine del primo decennio degli anni 2000 il padre fa intervenire nel contesto un manager di sua fiducia per cercare di avere una mano a dipanare la matassa e fare le scelte giuste. Dopo qualche mese si ammala e muore e resta il figlio da solo a gestire l’azienda. Il manager a questo punto riceve l’incarico da tutto il gruppo famigliare, anche per le questioni successorie sulle quali il padre non ha dato indicazioni e che a questo punto si intersecano con le vicende aziendali, creando una situazione molto complessa e potenzialmente molto conflittuale. L’azienda e le proprietà ad essa connesse infatti erano rimasta di proprietà del padre e quindi oggetto di successione secondo criteri di parti uguali tra fratelli.

Tavola 2 La situazione intermedia 

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Non staremo a stancare il lettore nel racconto di una trattativa lunga e complessa, a tratti molto difficile. Colui che redige questa case history è stato il manager incaricato per cui ne può parlare con cognizione di causa. La soluzione del problema è stata la riduzione drastica della complessità aziendale e dei volumi, in modo che il figlio potesse agevolmente gestire l’azienda dando continuità all’attività paterna e anche dedicarsi ad attività collaterali più interessanti sotto il profilo del reddito e della stabilità economica, con la vendita di una buona parte del podere per poter liquidare i fratelli. Più sotto la rappresentazione grafica della nuova situazione.

Tavola 3 La situazione finale

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Alla fine della case history una annotazione interessante. La figlia che aveva potenziali competenze soft e hard molto interessanti, una volta liberata dagli impegni famigliari, ha aperto una sua azienda agricola dove si è specializzata in produzioni di nicchia ad alto valore aggiunto, con annessa trasformazione del prodotto agricolo in prodotto confezionato per la commercializzazione con proprio marchio. In tutta questa vicenda però la sua possibile candidatura alla direzione dell’azienda non è mai stata presa in considerazione. Era una donna.

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