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Case history 4

Quando la figlia, decide di investire nell’azienda del padre 

Introduzione

L’azienda Alfa è una PMI che opera nel settore dei servizi e si trova in una fase molto delicata della propria vita. La Società svolge la propria attività interamente sul mercato italiano, ha visto il proprio volume d’affari calare vistosamente nell’ultimo triennio e, con esso, anche la sua marginalità.
La generazione che ha fondato l’impresa è ancora presente in azienda nel mo-mento in cui iniziano le difficoltà. Da circa 15 anni, si è inserita anche la seconda generazione rappresentata da una figlia del fondatore. Il ruolo occupato dalla figlia è quello di CFO che quindi gestisce e coordina tutte le attività di tipo amministrati-vo e finanziario. Oltre a ciò è responsabile delle attività di programmazione e con-trollo (budgeting e reporting) in ambito economico e finanziario e in questo ambi-to lavora a stretto contatto con i vari responsabili di cantiere.
Le crescenti difficoltà che l’impresa attraversa, l’età avanzata dell’imprenditore e il sempre maggior coinvolgimento della figlia nelle decisioni aziendali spingono il titolare ad avviare un progetto di ristrutturazione della Società e, contemporanea-mente, di cambiamento del vertice aziendale.

La situazione aziendale

La situazione economico – finanziaria dell’impresa era divenuta critica a causa della perdita di alcune importanti commesse. Il fatturato era sceso del 50% in tre anni e, nonostante ciò, il peso della struttura non era stato diminuito in quanto l’imprenditore non aveva avuto il coraggio di intervenire. I concorrenti si stavano dimostrando sempre più aggressivi offrendo condizioni economiche che la Socie-tà non era in grado di eguagliare. Era quindi necessario ripensare a un diverso po-sizionamento uscendo dalla logica del ribasso ed entrando in settori che, al mo-mento erano stati trascurati.
Lo stile di direzione era di tipo padronale in quanto tutte le decisioni strategico – operative erano in capo all’imprenditore. All’interno dell’azienda non operava al-cun manager esterno e il livello delle risorse era piuttosto basso. Il CFO dell’azienda (figlia dell’imprenditore) grazie a un percorso formativo svolto di re-cente e con l’ausilio del supporto di un manager esterno, aveva introdotto un si-stema di controllo puntuale delle singole commesse. Grazie a questo sistema di ana-lisi delle informazioni era stato possibile procedere ad una segmentazione della clientela che aveva finalmente mostrato con chiarezza i settori/segmenti che per-mettevano all’azienda di generare risultati positivi. L’atteggiamento del fondatore verso questo genere di sistema fu, inizialmente, di scetticismo in quanto le informa-zioni generate contrastavano spesso con il suo pensiero.
Il rapporto famiglia – impresa era molto stretto in quanto per la famiglia l’azienda rappresentava il mezzo atto a garantire il proprio sostentamento. Grazie ai successi passati la famiglia aveva raggiunto sia una situazione di forte agiatezza economica che una buona posizione sociale nel contesto territoriale in cui la famiglia viveva e operava. Negli anni il rapporto tra l’imprenditore e la figlia si era modificato in quanto parte delle quote erano state acquistate dalla figlia stessa. La situazione di cri-si aveva richiesto di recente un inserimento di fondi da parte della famiglia che, in realtà, erano stati forniti solamente dalla figlia. Anche per questo motivo ella aveva preteso l’inserimento di una figura esterna che aiutasse l’azienda in quel momento particolarmente delicato.
Il fondatore dell’impresa che ormai aveva passato i 70 anni, inizialmente si era mostrato contrario all’inserimento di estranei in azienda e, anche in funzione di ciò, si erano create delle tensioni all’interno della famiglia. Questa situazione aveva portato anche all’intervento di familiari comunque estranei alla vita aziendale. Ve-dendo i primi risultati e i benefici derivanti dalla presa di decisioni “forti” e il sem-pre maggior coinvolgimento della figlia nella vita aziendale, l’imprenditore iniziò a prendere atto della necessità di cambiare e di dare sempre più autonomia alla figlia. Vista la situazione infatti il processo di ricambio generazionale poteva rappresenta-re un momento di forte cambiamento per ridare all’azienda la possibilità di coglie-re le opportunità che, nonostante la crisi del sistema Italia, si stavano comunque presentando.

Il progetto di ricambio generazionale

A seguito dei primi successi e della messa in sicurezza dell’azienda (ristruttura-zione organizzativa, scelta dei segmenti in cui operare, ecc.) viene dato avvio al ve-ro e proprio progetto di ricambio generazionale. Obiettivo del progetto era non solo quello di ricreare le condizioni di ripresa e di maggiore prosperità per l’azienda ma anche quello di trasformare la figlia da CFO a amministratore della So-cietà.
La presenza iniziale di un unico proprietario e referente dell’impresa aveva por-tato alla creazione di una vera e propria azienda padronale in cui si esercitava una forte leadership personale. Tutte le decisioni strategico – operativo erano in capo all’imprenditore.
Questa situazione “padronale” era venuta a modificarsi nell’ultimo anno a seguito del maggior coinvolgimento societario della figlia e dell’introduzione di un mana-ger esterno che aveva cominciato ad introdurre nuove metodologie di management. Il fatto inoltre che la figlia avesse deciso di rischiare parte del proprio patrimonio personale per far si che la società potesse riprendere il cammino verso il successo diede maggior convinzione all’imprenditore circa la necessità di avviare il processo di ricambio.
La formazione della figlia era di tipo economico, perfetto per il ruolo che stava svolgendo all’interno dell’azienda ma che necessitava di una vero e proprio piano formativo su alcuni aspetti come: leadership, organizzazione e commerciale.
Venne quindi predisposto un piano progettuale che toccava sia aspetti tipicamen-te aziendali come governance e competenze, strategie ma anche aspetti più attinenti alla sfera familiare- patrimoniale.

In sintesi il progetto fu suddiviso in tre parti.

  • business, in cui venivano affrontate tutte le tematiche legate alle strategie future (visione e missione, obiettivi, ecc.);
  • governance, in cui si definirono gli aspetti legati alla leadership, alla forma-zione e alla strutturazione di un nuovo sistema di governo dell’impresa;
  • familiare, in cui vennero affrontate tutte le tematiche riguardanti il patri-monio aziendale e familiare al fine di garantire la continuità dell’impresa e il sostentamento della generazione uscente.


In pratica fu elaborato un piano strategico aziendale con l’inserimento, oltre che degli elementi tradizionali, anche degli aspetti tipici del passaggio generazionale: gli aspetti familiari e quelli patrimoniali. Assieme al piano strategico venne anche definito un sistema di monitoraggio per la verifica del conseguimento degli obiet-tivi sia di business che legati al cambiamento di governance.
Vista la situazione fu data comunque priorità agli aspetti “familiari” così da poter affrontare e quindi, risolvere, tutte le questioni spinose che avrebbero potuto di fatto far fallire l’iniziativa.

La realizzazione del progetto

La prima parte dell’intervento di cambiamento vide quindi anche l’intervento di professionisti esterni esperti di family business che avevano anche un’ottima cono-scenza della famiglia. Vennero quindi affrontate tutte le tematiche riguardanti pro-prietà e quote societarie, e con esse anche aspetti di tipo soft come le relazioni fa-miliari. Le difficoltà che sorsero durante questa fase riguardarono in particolare i rapporti con membri familiari che non erano presenti in azienda ma che, negli an-ni, avevano ovviamente usufruito del benessere creato dalla Società.
In questa fase fu importante l’atteggiamento e la decisa collaborazione del fonda-tore che di fatto aveva definito, insieme a tutti i collaboratori esterni, le modalità in cui il patrimonio doveva essere suddiviso tra gli eredi.
Contemporaneamente venne affrontato il tema della governance in cui si era de-ciso di creare, per un periodo di 12 mesi, un comitato di gestione di quattro mem-bri, composto dall’ex titolare, dalla figlia che di fatto era diventata il nuovo AD, dal manager esterno e dal professionista che danni seguiva l’impresa e in cui entrambi i membri della famiglia riponevano massima fiducia.
Durante la prima fase del processo di cambiamento venne affrontato anche il tema del trasferimento delle conoscenze e competenze che il fondatore aveva ma-turato negli anni in cui aveva gestito l’impresa e il sistema di relazioni con il mondo esterno (clienti, fornitori, ecc.).
Il trasferimento delle conoscenze e competenze, insieme alla nuova governance, avevano permesso di modificare decisamente le modalità di gestione della Società. L’impresa manteneva una decisa connotazione familiare e, contemporaneamente, acquisiva anche maggiori competenze e capacità manageriali.
Vennero quindi gestite con successo tutte quelle aree che avrebbero potuto ge-nerare conflitti e gelosie nell’ambito familiare.
Dopo i primi sei mesi, il comitato venne ridotto a soli tra membri grazie alla creazione di un forte rapporto fiduciario con il manager esterno.
Il nuovo proprietario, affiancato dal manager esterno, diede quindi corso alla realizzazione del piano strategico di business che di fatto aveva sancito un deciso percorso di ristrutturazione per riportare la Società in utile e, tagliare tutti i rami secchi che avevano creato problemi nel recente passato.
Il piano prevedeva inoltre che venisse inserita una figura operativa responsabile delle commesse in grado di supportare tecnicamente la nuova proprietà in tutti gli aspetti che non gli erano propri. L’inserimento avvenne con successo e nei tempi previsti.
Al termine dei primi 12 mesi la Società aveva dimostrato un’ottima capacità di ri-presa e, cosa ancor più positiva, la figlia dell’imprenditore si mostrava all’altezza delle aspettative. A seguito di ciò, inizialmente venne ridotta ulteriormente la fre-quenza con cui il comitato si riuniva e, successivamente, venne sostituito da un CDA che trimestralmente si riuniva per permettere all’imprenditrice di avere co-munque un luogo in cui confrontarsi per trovare nuove idee e/o opportunità. Il CDA era composto oltre che dall’imprenditrice dal vecchio titolare e dal manager esterno.

Conclusioni

Il successo del progetto di ricambio generazionale è dipeso da un insieme di fat-tori come la consapevolezza da parte dell’imprenditore che era giunto il momento di avviare un processo di ricambio generazionale, la collaborazione da parte della famiglia, la convinzione che per la soluzione era necessario il coinvolgimento di risorse esterne e la creazione di un vero e proprio progetto.
Il ricambio è avvenuto in modo non traumatico anche per la forte personalità del fondatore che ha affrontato in modo diretto e deciso anche gli aspetti più per-sonali riguardanti il patrimonio familiare. In questa fase è risultata importante anche la presenza di un professionista esterno che ha rassicurato l’intera famiglia per tutte le questioni di tipo patrimoniale.
Non va infatti dimenticato come la successione sia un momento in cui si posso-no generare forti conflitti all’interno della famiglia per la decisione di privilegiare qualcuno e/o qualcosa. Sentimenti come la gelosia e l’invidia sono sempre presenti e possono portare a compromessi deleteri per il futuro dell’impresa.
L’umiltà e, al contempo, la decisione manifestata dalla figlia del titolare di investi-re parte del proprio patrimonio nell’impresa è stato un’altro elemento che ha per-messo di evitare conflitti e ha garantito il successo del progetto.
La presenza di un buon sistema di governance, seppur di tipo “artigianale” ha permesso di creare il giusto “humus” per l’instaurazione di un forte rapporto fidu-ciario tra il management e la proprietà.

 

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