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Case history 1

Testare i figli in azione, prima di delegare loro grandi responsabilità

Introduzione

L’azienda Alfa è una PMI che opera nel settore industriale e vende i propri prodotti sia sul mercato italiano che su quello estero. L’azienda ha appena avviato un processo di internazionalizzazione che, nelle intenzioni della proprietà, dovrà portare la Società a creare di fatto un piccolo gruppo di imprese che operano sui mercati esteri in modo diretto. Il progetto prevede che la crescita sui mercati esteri avvenga tramite acquisizione di piccole società.

Attualmente all’interno dell’impresa opera la seconda generazione che ha ereditato la società direttamente dal fondatore. Il sogno dell’imprenditore è quello di garantire la continuità attraverso l’inserimento delle nuove generazioni (figli).
L’entrata in azienda del primo rappresentante della terza generazione porta quindi l’imprenditore a porsi una questione fondamentale: è in grado la nuova generazione di saper affrontare le difficoltà/opportunità che l’azienda si appresta a cogliere?
E’ in questo contesto che la famiglia decide di avviare un processo valutativo preventivo delle capacità della nuova generazione di saper succedere all’attuale generazione.

La situazione aziendale

Sotto l’aspetto economico – finanziario la Società si presentava solida sia negli aspetti patrimoniali che in quelli economici anche grazie alla generazione di forti utili. Sotto il profilo finanziario la situazione era tranquilla con un indebitamento perfettamente compatibile con le caratteristiche economico – patrimoniali. La Società aveva da poco avviato un piano di investimenti che riguardavano la nuova sede (uffici e sito produttivo). La fase del ciclo di vita in cui l’azienda si trovava era quindi quello della crescita.
Dal punto di vista organizzativo la leadership e la personalità dell’imprenditore erano molto forti, si trattava quindi di una vera e propria azienda padronale. La struttura organizzativa, molto semplice si era da poco allargata con una nuova figura di manager esterno alla famiglia. Il ruolo del manager era quello di avviare e gestire il progetto di internazionalizzazione. L’avvento quindi di una persona esterna aveva portato alla creazione di un comitato strategico in cui erano presenti oltre all’imprenditore anche il manager esterno e il CFO dell’azienda. La dimensione aziendale era ancora contenuta con un numero complessivo di addetti pari a circa 60 unità.
Da tre anni era stata inserita in azienda la figlia dell’imprenditore con un ruolo, almeno inizialmente, di basso profilo in ambito commerciale. La persona in questione non aveva svolto un percorso di studi universitario e non aveva svolto alcuna attività lavorativa presso altre aziende. La figlia aveva affiancato negli ultimi 16 mesi il proprio genitore nelle attività commerciali ed aveva nel tempo acquisito alcune piccole responsabilità. Dapprima aveva assunto la responsabilità della gestione di alcune tipologie di clienti per poi diventare di fatto la coordinatrice di alcuni piccoli mercati.
I rapporti personali, all’inizio molto buoni, diventarono nell’ultimo anno turbolenti in quanto la nuova generazione scalpitava per dimostrare la propria capacità e non esitava a scontrarsi anche piuttosto duramente sia in azienda che all’interno della famiglia. La figlia a causa di ciò minacciò di andarsene.
L’imprenditore sulla soglia dei 60 anni, nonostante i rapporti conflittuali, manifestava comunque il desiderio di vedere i figli in azienda e quindi, in accordo con il management, decise di valutare competenze e capacità della figlia attualmente presente.

Il progetto di valutazione della nuova generazione

La situazione che si prospettava era quindi una situazione piuttosto atipica in quanto la successione non era un problema immediato ma si trattava di valutare le capacità di una figlia in un’ottica futura per comprendere anche le capacità innovative, di propensione e interesse verso il cambiamento.
Venne quindi integrato il piano strategico aziendale (business plan) mediante l’inserimento del progetto che riguardava da vicino la nuova generazione.
Il progetto prevedeva per la figlia il suo inserimento all’interno del comitato, l’affiancamento al manager nell’ambito del progetto di internazionalizzazione, l’assunzione progressiva di responsabilità e un adeguato piano di formazione (interno ed esterno).
Per quanto riguarda l’inserimento all’interno del comitato il piano considerava che, almeno inizialmente, la presenza fosse limitata alla semplice partecipazione (uditrice) e che solamente dopo un determinato periodo la presenza si sarebbe trasformata e in vera e propria partecipazione con funzioni pari a quella degli altri membri (presentazione di progetti, diritto di voto, ecc.).
Il progetto di internazionalizzazione avviato in azienda si fondava sull’acquisizione e la successiva strutturazione di piccole aziende per la gestione del business nei paesi in cui l’azienda aveva deciso di operare. Fu stabilito quindi che la figlia dell’imprenditore assumesse il ruolo di assistente al manager che si occupava del progetto.
Il terzo pilastro del piano di valutazione era rappresentato dalla progressiva assunzione di responsabilità, subordinato ovviamente, alla manifestazione e acquisizione di determinate capacità e competenze. In primis era ovviamente prevista l’acquisizione di un ruolo importante in ambito commerciale che, doveva portare la figlia, all’assunzione del ruolo di responsabile per tutti i mercati in cui l’impresa operava.
Venne inoltre predisposto un opportuno piano formativo che era stato suddiviso in due parti: la prima di tipo teorico, mediante la frequentazione di un master per giovani imprenditori e la seconda di tipo pratico affidata al manager interno su diverse tematiche.
Al termine del progetto il manager avrebbe dovuto esprimere, attraverso quanto accaduto nel periodo (da 24 a 36 mesi), se e come la figura in questione avrebbe potuto aspirare in un futuro all’ottenimento dell’incarico di amministratore. La questione risultava molto delicata anche per la presenza di un secondo figlio che, di li a breve, avrebbe concluso il suo percorso di studi universitari. Questo ulteriore elemento poteva ovviamente rappresentare un’ulteriore complicazione.

La realizzazione del progetto

Dopo la predisposizione del piano iniziò quindi la fase operativa che vide come primo atto l’iscrizione al master scelto in fase progettuale. Si trattava ovviamente di un percorso a tempo parziale (part – time) e che avrebbe fornito tutte quelle nozioni base riguardanti i diversi aspetti aziendali come la strategia, l’organizzazione, il marketing e il controllo di gestione. In contemporanea alla partecipazione al corso teorico continuava comunque il percorso di trasferimento di conoscenze e competenze a livello commerciale in modo che, nel giro di 6 - 12 mesi, ella potesse assumere il ruolo di responsabile commerciale Italia.
Una volta partito il percorso formativo teorico ebbe inizio anche la partecipazione alle riunioni del comitato di gestione. Era stato ovviamente deciso che, quantomeno agli inizi, questa fosse in veste di semplice uditore e quindi non potesse partecipare attivamente alle discussioni. Dopo un primo periodo, le fu data la possibilità di partecipare alle riunioni in modo attivo e questo portò in un breve tempo a una esplosione di conflitti di natura più personale che di business. Stavano quindi emergendo tutta un serie di conflitti che riguardavano il rapporto padre – figlia generati da problemi mai affrontati in famiglia che si trasferivano in azienda. A seguito di ciò il manager suggerì un percorso di tipo psicologico per far si che le difficoltà personali potessero essere affrontate e risolte.
La partecipazione al comitato permise, anche grazie alla presenza di un adeguato sistema di controllo, di mettere in luce alcuni aspetti negativi che si stavano profilando nelle aree gestite dalla figlia e che riguardavano in particolare la contrazione dei margini sul mercato interno e una serie di problemi con la rete degli agenti. Cominciò quindi ad emergere un quadro in cui ella faceva un uso distorto delle leve commerciali e non in linea con quanto delineato nel piano aziendale.
L’approvazione e la successiva partenza del piano di internazionalizzazione permise alla figlia di entrare in un ambiente completamente diverso in cui non vi erano possibilità di conflitti personali in quanto le responsabilità di progetto erano in capo al manager esterno. Di fatto vennero acquisite due nuove società estere che, opportunamente strutturate, avrebbero dovuto far decollare il business aziendale nei mercati di riferimento. Inizialmente il ruolo della figlia fu quello di assistente al manager che si occupava di semplici questioni operative inerenti al progetto. La partecipazione non prevedeva inizialmente una presenza all’estero se non in modo sporadico.
Terminato il percorso formativo teorico, la proprietà ritenne fosse giunto il momento di aumentare il coinvolgimento della figlia nel progetto di internazionalizzazione.
Il progetto estero stava procedendo secondo i piani prestabiliti grazie sia alla congiuntura economica favorevole che alle capacità delle persone che operavano nelle società estere. Nonostante le perplessità del management esterno, l’imprenditore decise di inserire la propria figlia nell’azienda di minori dimensioni, inizialmente in ambito commerciale sottraendola, in parte, dal controllo del manager esterno in una logica di: prova e vediamo cosa sai fare. Qualora l’esperimento fosse riuscito le intenzioni dell’imprenditore erano quelle di dare piena responsabilità di quell’azienda alla propria figlia.
Fu a quel punto che emersero in pieno le difficoltà con il personale e con l’amministratore della Società estera che di fatto non riconosceva autorità e autorevolezza alla figlia. Le problematiche sorsero sia in ambito commerciale che in ambito direzionale con continue discussioni che di fatto indebolirono la società.
Il sistema di governance creato permise comunque di intervenire tempestivamente e di bloccare il tentativo che, se non interrotto, avrebbe certamente causato danni molto gravi.
Dopo 24 mesi circa fu stesa una relazione da parte del management esterno che raccoglieva tutta una serie di elementi e di criticità, anche di tipo psicologico, che di fatto portavano in un'unica direzione e cioè che la persona in questione avrebbe potuto ricoprire solamente ruoli direzionali commerciali e che vi erano diversi motivi che ostacolavano l’assunzione di responsabilità maggiori. L’imprenditore, pur non essendo interessato in quel momento a problematiche immediate inerenti alla successione, prese atto della conclusione. Anche in funzione della relazione, seppur contrariato, l’imprenditore nella speranza che il secondo figlio potesse essere la soluzione decise di accettare il suggerimento del manager circa il rinvio del suo inserimento in modo che egli potesse fare alcune esperienze in altre aziende prima di entrare nell’azienda di famiglia.

Conclusioni

Il caso in questione ha evidenziato come un processo di valutazione programmata della successione possa essere utile per verificare l’esistenza o meno dei requisiti necessari al successo di un progetto di ricambio generazionale.
La presenza di un elemento esterno alla famiglia, fungendo da filtro, ha permesso di valutare in modo oggettivo le capacità e le caratteristiche di chi avrebbe voluto succedere al proprio genitore. Il soggetto esterno ha potuto svolgere il proprio compito in quanto non direttamente coinvolto e influenzato da interessi personali.
Il caso insegna inoltre come spesso nelle aziende finiscano per sfociare conflitti generati da problemi nati in ambito familiare e questo testimonia ancor di più il profondo legame che esiste tra famiglia e azienda soprattutto nelle PMI.
Nel corso del progetto qui delineato è emersa l’importanza per le nuove leve di avere e/o acquisire la capacità di farsi accettare dalle risorse già presenti in azienda.
Un altro elemento che emerge dallo studio di questo caso è che diventa importante saper scindere il ruolo di genitore e di proprietario d’impresa accettando anche valutazioni che contrastano con i propri desideri.
La possibilità inoltre di inserire le nuove leve dopo che queste hanno avuto altre esperienze lavorative in ambiti diversi da quello familiare è sicuramente un ulteriore elemento da non sottovalutare.

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